【引継ぎ】私の体験談
はじめに
当記事は、私の引継ぎの体験談です。
具体的な実体験エピソードを記しております。
下記が母体記事で、持論となっております。
途中、母体記事を前提とした表現がございます。
もくじ
母体記事抜粋
一部良く出てくる内容を抜粋で記載しておきます。
厳しい引継ぎの発生ケース
①組織の敵対的買収などを背景に発生した
ノウハウを持つ組織や社員が、母体に溶け込む前に
退職するなどし、元社員が丸腰で後任を行う場合
②請負や委任などで任せっきりの状態から契約解消され
親会社や別会社が丸腰で後任を行う場合
③組織人数の維持や契約数、稼働率といった目先の利益が
追求された結果、職務と人員のミスマッチが意図して
無視された場合
私の体験談
それでは、時系列に体験談を展開してまいります。
小見出しで話に一区切りつけながら、反省を織り交ぜております。
後任探しと契約
S社の下請けにて従事していたM社が、経営上の理由で撤退不可避となった。
S社が後任を探したところ、弊社を見つけた。
弊社は仕事欲しさに先行してOKの返事だけ出し契約合意に至っていた。
下請けという契約関係はM社同様、弊社も変わらない形に。
--★反省★--
はじめに、S社とM社の関係について、
S社はM社に任せっきりで、別な角度で見るとM社に握られている部分もありました。
M社の経営上の都合とはいえ私的都合であり、プッツン取引終了にて②の形に。
従って、これの後任になってはマズいわけで
「S社とM社の関係が②のような状態」かどうかを診ておく必要があります。
ここで、弊社は何も考えずに契約を成立。
さすがに、弊社側での責任担保な「請負」契約ではありませんが、
悪く言えば「曖昧」な形の「準委任」契約としていました。
弊社管理者=(S社との)契約実行者 の目線では、
弊社管理者自身が後任を務めるわけではないため③の状況に近いか。
会社は損せず、後任の従業員の人生を削ってしまおう・・・
のはじまりにも見えるが、この段階では未だ無知の状態のため、
(「S社とM社の関係が②のような状態」かどうか診ていない)
②と知っての故意な行動とは断定できません。
無論、悪気の無い前方不注意による交通事故が無罪になるべきと
申すものでもありませんが。
(知りませんでした～ で済むのは小学校までですね)
さあ、その後どうなるか。およそ想像できますね。
後任者の選定
ある日、管理者が私を呼びました。
私は、当時、職務のキリがつくタイミングにあり、次の仕事探しが必要な
従業員のうちの１人でした。 プロジェクトの終了間際でした。
仕事と従業員のお見合いテトリスが可能なピースのなかで
M社後任に最も近しい人材と想定されたのが私だったのです。
S社の主担当決めということで、管理者より呼び出しの理由・目的について
説明があり、その後、業務内容の概要説明がありました。
管理者はS社での業務に直接従事せず、主担当以下メンバに対し
間接的なマネジメントを以て参画するとのこと。
違和感が無かったため私はOKしましたが、
複数名が集められたわけではなく(管理者と私の2名だけ)、また
S社を含む複数の選択肢から選ぶ形でもありませんでしたが。。
--★反省★--
私の判断も軽率だったのかもしれません。
会社や管理者がおよそ下見しているであろう、とか
(繰り返しですが、「S社とM社の関係が②のような状態」かどうかをね)
S社の企業ブランド、S社とM社との取引期間などを聞いて
深く疑うことをしませんでした。
それは、管理者も同じだったのではないかと思います。
管理者ですら無知なのに、この人の話を聞かされては
又聞き側の私としてはなおさら回避困難でした。
・・・伝言ゲームが進むほど、話はマルくなりますよね。
やはり、部下である私が管理者の目線でプロセスを把握しようと
すべきでした。
ただ、M社経営都合で以て撤退日は決まっており
理屈はともかく、もうやるしかない、、と。
(私がインターンシップ学生かのように、S社のプロセスをじっくり見ながら
参画是非を決めるような余地は無い)
最後は、まあどうなるか分からないが頑張ってみないか、と
精神論ややる気の世界に持っていかれると、当時入社して2年経たない
私がNGを出す余地はもうありませんでしたし、
根ほり葉ほり管理者に向かって質問攻めは出来ませんでした。
こいつは楽することしか考えていない、と社内評判が立っては
たまらないですからね。 返事は「ハイ」のみとは言ったもの・・・
立場負けしていました。
弊社が会社組織として出来ることは、契約形態を準委任にすることのみ。
次にやることはと・・・
引継ぎゴールの定義
言わずとも、まずはゴールの定義から～
引継ぎ全量の定量測定のため
管理者とともに成果物や管理媒体の把握を試みました。
契約や体制上、引継ぎの流れの本来はS社→弊社となるが、
S社はこれまでM社に任せっきりであり全くの無知であったため
M社→弊社でやるようS社から要望が出た。
え？
ええ？ 全然準委任じゃ無くね？ 話が違う・・・
つーか、準委任に引継ぎなんてものは、そもそも・・・不要なはずなんだけどね。
レクチャーは必要だけど、それは引継ぎじゃないから。。
この時点で、最悪のシナリオを想定すれば、悲惨な未来が見えることは。
言うまでもない。
M社が、素直に弊社に引継ぎを敢行するのか？ 器の大きい善人たちなのか？
そこで、弊社はS社ではなくM社との会議へとセッティングをし直し、
同様の相談と決定を試みました。
すると、、、
弊社「マニュアルやフロー、定義書仕様書などは・・・」
M社「そのようなものはございません」
弊社「〇〇はどのように管理しているのですか？」
M社「御社の考える基準で管理すればよろしいかと」
は？
弊社「普段どのように進めているのですか？」
M社「適宜うまくやり、S社より否認されたことなど一度もありません」
この会議で、M社業務の定量化が不可能と判断した弊社管理者は
会議の内容をS社に報告するとともに
弊社側で(準)委任業務の基準を新規に取り決め、引継ぎゴールの定義とすることを
S社と合意しました。
私「では、弊社の定義やサービスカタログを使って要件・ゴールを決め・・・」
管理者「うちにはそういうの無いから。作っといて！」
は？
その後、業務継続に必要と思われる定義を、自分の経験を基準に
大急ぎで作成した私。再度管理者とともにM社・S社と協議し、
無いものは業務の傍らで作成していき、
無いものに関しては即時対応など不可能なものとして合意し
一旦の引継ぎ完了、M社撤退日を迎えたのでした。
--★反省★--
S社が引継ぎに絡まない。。。堂々、成果物が無い。
この時点で私は②を悟ったのでした。
定量でなければ評価できませんので、無知に至って当然ですが、
冒頭に記載のとおり、管理者はきちんと診て契約合意したわけでは
ありませんので、無知のさらに無知であったわけです。
フタを開けてみて、管理者自身や弊社に無いものが求められる形が
浮彫りに。
言うまでもなく、私が持っているかということも、確認できているわけがない。
後任者選定の時にね。
そのときさらに・・・
管理者「じゃぁ、作って」
と後任者へのしわ寄せが増えていくわけです。
私が作れない人間だったら、どうなっていたのだろう・・・
無論、無いものは、そっくりそのままサービスレベルを低下させずに
M社にとって代わることは出来ない形でS社と合意形成しましたが、、
・・・契約上はね。
こう見ると、困難にぶつかっても、責任はこちらに無いから
ひたむきに頑張れば、それを乗り越えるたびに勉強になるじゃん、とか
得ばかりに映るんですよね。一旦は。。
ふんずりかえって構えるM社。当事者意識の無いS社。
私は、後任者として少しでも引き継ぐ権利のある情報を入手する
アクションに出る形となり、可能な限り
「業務継続に必要な定義を大急ぎで作成」
を行うに至ったわけです。
さあ、M社撤退後・・・どうなる？
容赦ない現場への要望
問題をいきなり丸投げされたのをはっきりと覚えています・・・
S社「これお願いしまーす」
M社撤退後、早々に飛んでくるボール。
私：これ、引継ぎ事項に無いっしょ。
S社管理者に相談する私。すると・・・
S社管理者「御社(弊社)基準で解決できないのですか？」
は？
何を以て解決とするのか、S社が決めるところでしょう。
あなたたちの業務でしょう。これじゃ丸投げじゃないか。
下請けがアクション可能となるまで問題を消化しなければ
動きようが無いじゃない。。準委任だしね。
だから相談しに来たということすら分かっていない、この人たち・・・
M社は通常S社が行うべきところにまで浸食していたのか。。
コンプライアンスなんで言葉はここには無い。
S社社員に責任という言葉は無い。。
一旦、良いと思われる方法にて解決したのでした。。。
何を以て解決なのか・・・
--★反省★--
例えば、コックとして雇われても、
何を作る？ 何が食べたい？ はご主人様に決めてもらう必要がある。
「弊社基準で良いものを作れ」としか返事しない。
良いって何？
歩み寄りたくでも、できない。ヒントになっていない。
カレーなのかラーメンなのか、
それすら決まらない状況と分かっていない。。。
例えば、寒いなぁ。。。などの一言でもあれば、
じゃぁ、ラーメンですかね、とかできる。
ラーメンと決まれば、味噌？醤油？豚骨？
など、提案の余地が出てくるが、何もなければ
和洋折衷の選択肢から始めるのか・・・
で、たまに、なぜラーメンなの？とか言ってくる。
毎日のレシピを考える主婦の気持ちも分かる・・・
・・・これが②。
では、②と悟ったところで、、どうしたか？
築城～地盤の再形成
俺が城を造る！
引継ぎ時の残務として、必要だが無いものを次々に形成した。
無論、S社での業務が見えていなかったため、本当に必要なものが
分からなかったが、一緒に仕事をするなかで少しずつ見えてきた。
形にできるものは文書化したし、
形にできないものや類の無い問題にぶつかったときの
対応フローも形成した。
形成することで見える化が進んだ。
逆にいうと、S社は必要なものや完成形のイメージができないでいた。
S社も認識が深まり、フローに則って動くようになってきた。
秩序が生まれ、組織として血が巡りはじめた。
ただ、現状の足場が固まる前に新しいことに手を出し
「これもできるようになってね」
と丸投げされることは引き続きあった。
無論、理解して導入しているわけではない。
単に時代の流行などがきっかけとなっている。
自動化だの、AIだの、単語だけが独走する世界、ありますよね。
足場を固めても、新しい概念が導入される。
(だってお前ら、築城できないじゃん。作れないし守れないし)
そして、人は増員されない・・・
いたちごっこに見えたときもあったが、必至で差を縮めた。
だが、どんな問題が起きても守り切れる
高い城壁や砲台に守られたお城が、少しずつ出来てきた。
--★反省★--
新しいもの好きのS社経営者が、とにかく方針だけを言い放ち、
形だけでも実施せざるを得ないという、荒い経営方針の持ち主でした。
これはまさに①のようなもの。
現状も扱いきれていないのに、さらに新しい風を入れる。。
とにかく多忙な毎日でした。
そして、アクションを先行せざるを得ないので
復習や反省・改善の時間が無い。形にする時間もない。
同じミスや進歩のないことを繰り返しているような・・・
悪循環。
築城とはまさに仕組みづくり。プロセスの設計ですね。
とにかく走り続けたところで・・・ 光は見えてくる？
容赦ない弊社管理者
S社の業務は、問題が24時間365日発生し得るものであった。
そのため、高い城壁や堅牢なお城は、お客様のみならず
自らの安心・安眠をも守るものであった。
基本的にはS社に常駐し、有事はタクシーで直行もあったし
夜間対応もしばしば。就寝して30分後くらいに電話がかかってくる
のが一番つらい。
ちょっとしたきっかけで、弊社管理者のさらに上にあたる部長クラスと
会話する機会に遭遇した。
私「結構電話が来て、体に応えるんすよね～。でも皆勤ですよ」
部長「え？ 夜間対応やってるの？」
え？
その後、通常残業として付けていた勤務時間をリアル時間で付けるよう
修正されたり、対応の翌日は半休などの福利厚生が付いた。
部としてこのような勤務経験がそもそも無かったため
会社として新しい方針がこれを機に制定されるほどであった。
管理者よりS社現場の業態を全く聞いていなかったという。。
管理者は週１回S社に巡回し、弊社管理および営業活動を行っていた。
参画より１年が過ぎた頃、
管理者「ちょっとこの書類にサインと押印してくれる？」
なんか、業務締結の書類のようだが・・ 今更なんだこれ？
即提出するとのことで、管理者の目の前で早々にしあげた。
後ほど、S社よりこれの説明があり、
24時間、自宅でも問題対応が可能となるよう、リモート操作を行うための
承諾内容であった。
は？
--★反省★--
管理者は無知であったようだ。
私の業態、S社の業態について、結局は引継ぎ後は私に任せっきりで
自らは理解していなかった。
そして、弊社のコンプライアンスなり経営方針も理解しておらず
勝手に弊社方針を超えた契約を行ってしまった。
これは、後に部長が私の前で認めた。
管理者の過失であり、これの管理者にあたる部長自身の責任でもあると。
無知とは怖いもの。
再三、城壁が未だ甘いにもかかわらずS社が新しい仕事を
任せてきて、ヤバいです、と相談しているのに、、(無知とは言わせない・・)
・・・私が自宅でも問題対応できるよう契約の拡張をしたのだ。
しかも、私に断りなく無断で書類を書かせた。
S社も好きもの趣向で①なら、
弊社もそれに応えるように、社内で前例の無い職務形態を勝手に作って①。
現場を考えないで、双方①でハッピーなんてところはモロに③だ。
さあ、私、潰れる！？
鉄人
私のS社への参画の後、数名の社員もS社へやってきた。
だが、耐久できるはずもなく皆消えていった。
結局のところ、リーマンショック時のように人余りの時代では
なかったため、中途採用の採れたてが流れてくる形となった。
採れたて一発目でS社の現場を見せられては、皆これが弊社標準だと思うのか
会社ごと辞めてしまう。もはや中途キラーの現場となっていた。
ついには補充しきれなくなって、BP様だけで回す業務が出始めるほど。
極めつけには、弊社社員は私だけになった。
BP10名強に社員は私1人。
管理者不在はマズいので、どうやったって休めない。
夜勤をしようが、自宅で夜間緊急対応をしようが、翌日は定時出勤した。
朝、
S社社員「え？ なんで私さん居るの？ 休んでください～」
いつしか、裏で「鉄人」と呼ばれるようになっていたことを、又聞きで知った。
--★反省★--
採っては最前線に置き、そして消えていく。
ゲームの中でも、ぶつかりの激しい将棋のようだ。
管理者からみて、現場や人間は将棋にしか見えないのだろうか。
もはやテトリスですらない。将棋。
入手した駒を、何でもいいから貼るしかない。
②③の極み。
酷いのは、対弊社のみではない。他社も同様。 よって、
会社ごと撤退するような動きもよくあったし、必ずうつ病が出る。
いきなり出勤停止になる。女性は決まって即消えた。
ここに女性を出したらダメっしょ。
現場が見えていないのは弊社だけじゃないのかな。。
性差別を目的とした表現ではない。
S社の中で私が従事していたチームと関連性の深かった別チームがあった。
別チームのS社社員が女性であったが、私と同じく鉄人に近かったし
(皆勤ではなかったが、それに近い)、ノーメイクでも這って出てきた。
お世話になり、尊敬していた。
だが、女性がお化粧もできずに働くってのは、すごいが
その方がすごいというよりかは、そのような環境が酷い
と言うべきではないのか。。
とにかく築城を急ぎ、前だけを向いて前進きた私が
少しずつ回りも見えたり、映るようになってきたところで・・・
疑問
463！
野球用語だが、びしっとダブルプレーが決まるような鉄壁な守備の連携。
進んだ築城により、私の業務もS社社員を交えての463が決まるようになっていた。
無論、24時間365日の業務のなかで、土曜日の昼下がりだろうと、深夜だろうと
変わらずビシビシ決めた。
とある日、
母親が手術を受けることになった。
だが、業務の傍ら手術への付き添いができなかった。
弊社社員が私１人であり、日中そして夜間も24時間365日対応ができる者が
そもそも私しか居なかった。
これが、素晴らしき人間の姿なのだろうか。
親の手術への立ち会いも知人に任せて企業に貢献する、
これが人の鏡や手本なのか・・・
化粧もしないで業務に徹するのが・・・
ぽっかりと心に穴があいた。
そういえば、24365対応で手当ては出ないものの、
昇進に大きくポイントとなるようにしとくから、、
なんて言われてたっけ。
手取りも昇進も何も無いやんけ。。
社員一人とて寄越せないじゃないか。
家族や生活を削り、知人やご近所まで巻き込んで
24365サービスをこれからも1人で守り、継続することが
本当の人生のあるべき姿なのか？？
そろそろ3年が経とうとしていた頃、
24365サービスでない他社員が2年も経たずに配置換えされているのを見て
将棋の駒、臭い物への蓋 役を、そろそろ降ろしてもらおうと決めた。
--★反省★--
価値観の話が出てしまいました。
引継ぎとは関係ありませんが、時系列として。
これで、後任者から前任者へと変わります。
会社も私の実績からみて、さすがに異動NGは出せず。
期間の長さに加え、BP10名というキャパの大きさと、
そして言うまでもなく利益率。
この成績を、平然とダメージ無く出し続けられるわけがないことは
さすがに分からないとは言えない。
だが、分かってもらえないのは確かでした。
それは、私が初実績であり、相対評価ができないから。
その前に、多くの社員が辞めているのですが、
会社ごと辞めるから、情報を残さない・・・
そろそろ、玉のまわりの、お気に入りの、かわいい駒を
S社にぶつけてもらいましょうか。。
将棋の局面はいかに・・・
バカ殿参上
私の後任者が決まったとのこと。
管理者「先月入社の・・・」
管理者「S社とは合意済み・・・」
ほう、まだ将棋をやるかね。
それも、玉の周りの駒ではなくて、やっぱり貼るのね。
そりゃ、さぞ飛車か角なんでしょうなぁ。
いい駒が手にはいったのかなぁ
手前味噌、自画自賛したわけではない。
何人も辞めていった実績からいえば、辞めてしまう可能性
のほうが高いと読むのが通常だろう。
さらに一極集中した私の代えが、
その方で可能と判断される根拠が無かったからだ。
やっぱり頭の中は将棋でしょ、って。
翌月、後任者が現場に来ました。
ほほう、、（笑
見せてもらおうか、後任者の性能とやらを。
技術というより、こんなポジションに就く人となりや
反応が気になっていた。
はじめに、S社への挨拶まわりのため、後任者をS社社員卓へ案内する私。
私「管理者より挨拶まわりしろ、って言われて来ましたよね。各席案内します。」
バカ殿「ええ、まあ」
私「念のため、管理者より、どんなポジションか聞いてますよね？」
バカ殿「まあ、一応」
その後、S社社員の各卓へ伺い
私「ご挨拶に伺いました。本日よりお世話になります、バカ殿です」
バカ殿「よろしくお願いします。」
？？
えっ？ ・・・やはり分かっていない。
S社社員「以上？ それだけ？」
私「私の後任としての配属になりますので、よろしくお願いいたします。」
遅れながら、後任者をバカ殿と記載しております。
挨拶ひとつで、管理者より何も聞いていないことが分かった瞬間でした。
--★反省★--
社内での引継ぎはしっかり行い、バカ殿を天守閣までご案内するつもりでした。
築いた城にそのまま入城してもらったうえで、城も城下町も煮るなり焼くなり
好きにされて結構と。
M社の二の前じゃ、私も結局ダメな人間になってしまうでしょ。
天守閣からどのように私の続きを行うのか、興味深くて仕方なかった。
そして、管理者による将棋の続きも。
ゆえに、小細工なしで渡してみたかった。
それこそ、自画自賛で終わっては私の成長も無いのだ。
客観性が欲しかった。
同じく鉄人とあらば、むしろ友。人生で出会うべき逸材かもしれない。
私にとって交代、異動に不都合は何も見えなかった。
たとえ、後任者が雑魚であったとしても、私の逃げ切りは確定済。
管理者が私のポジションを見えていないため
共通認識でなく、引継ぎ対象となり得ない。
逃げ切られた後で疑問に思うことだろう。
どうやってこのサービスレベルを実現している？？ ってね？
天守閣から、城壁、櫓、砲台などが見えるか？
そして、どの方角に山や川があり、どこが弱点なのか、、
これらの設計引継ぎを要求できる人材か？
ここで、「よろしくお願いします」だけの挨拶じゃ
単なる砲台担当か門番か・・・
バカ殿を責めているのではない。
やっぱり管理者から説明が無かったに等しいのね。。
必要なのは城主。
で、その監視者は私に丸投げしたのよ。
だから、説明できるわけもないんだけど、ちょっとは勉強したのかなって
軽く期待しゃった。。
とりあえず、バカ殿を天守閣に案内したあとで、
城を操縦するための引継ぎを前任者から引き出すアクションができるのか、
力試しとして放置することとしました。
社内引継ぎ開始
管理者より、私の業務引継ぎについて定義がありました。
管理者「S社へは私さんの引継ぎ、交代について説明、合意済」
管理者「交代は、私さん→バカ殿さんへの引継ぎを以て実現する」
管理者「引継ぎは後任であるバカ殿さんの主体管理のもと実施する」
管理者「バカ殿の24時間365日対応は私さんらと同じく一か月後とする」
管理者「私さん、資料があればバカ殿さんへ渡されたい」
私「資料できています。どうぞ」
管理者「私さん、ありがとう。 バカ殿さん、私さんがまとめてくれているので
とりあえず最低全て一読されたい」
その後、管理者より引継ぎ進捗管理のWBSの作成を求められたバカ殿。
毎週の管理者巡回にあわせて3者で状況確認の進捗会を実施して管理することに。
しかしながら、何週間経ってもWBSは完成せず。
無論、私は資料の投げっぱなしで終わったわけではない。
何より私の肩の荷下ろしをして、早く楽になりたい。。
環境説明から具体的な実務まで、既に渡した資料に沿う形で
やってみせ、言って聞かせてのOJTも行っていました。
(全部資料化していたので、資料に沿う形となるのだった)
だが、WBSの完成無しでは、私の行動も計画的に実施できないし
管理や報告・表現もできない。
私も何も行っていないように映ってしまいかねないこともあり
日々の行動を管理者へ報告した。
私「WBSが引き続き完成していませんが、バカ殿さん、毎日定時帰宅ですよ。
ようやく２人体制で私の荷も降りると思われたところ、
私の稼働は引継ぎ分がありむしろ増加しています。
バカ殿さんは、引継ける気はあるのでしょうか。
人を投じても一向に私の稼働時間が不変なのはおかしいかと」
管理者「バカ殿を信じてください。自信をつけてあげないと」
へぇ、私にはずっと１人でやらせておいて、バカ殿にはずいぶん優しいじゃないか。。。
その甘やかしが、バカな殿を生むのだよ。
言うまでもないが、WBSは私の資料の目次化で足るものであった。
だが、それができない。
各歯車の存在は分かるも、それを組んでお城を完成できないのだ。
必然的に、各プロセスの理解が必要となる。
砲台はあるのに、物見櫓はあるのに、玉を当てて迎撃できない。
索敵できない。防御態勢もとれない。
裸の王様なのだ。
--★反省★--
引継ぎにて交代ということで、教育の義務はありませんでした。
バカ殿の等級も私と同じでしたので、等価＝引継ぎ にて交代実現の
構図となります。
教育となると、上下関係が付いてしまい、給与待遇の辻褄が合わなくなる。
無論、バカ殿の出方次第では、ギブアンドテイクのような形で
いろいろ私が教えるシナリオもあり得ただろうし
この人になら城を任せられる、任せたい、というオーナー交代の喜びのような
シナリオもあり得たと思っている。
後任主導、定義作成から、という引継ぎの流れはM社からの引継ぎ時と同様。
繰り返しになるが王道だ。
加えて、同社員からの引継ぎであり、資料あり、引継ぎ期間半年、
同社員による実績約3年あり、築城あり、とあれば
後任者として、そして弊社としては、相当な好土壌であったはず。
・・・のように見える。
天守があって、天守閣に案内されては確信することでしょう。
素人なら。 軍配を振れば何でも動くと。
ズバリ、弊社は素人を寄越したわけだが、それにも気づかないし
私の忠告も、バカ殿の養護という形をとられ空振りに。
また、共通認識でないものは評価されないし、引継ぎされない。
これだけ資料が揃っていても、私の給料や評価に変わりはない。。
別な表現では、私は全てを資料化したが、全てであることや
資料の品質を証明できる人が居ないのだ。
ゆえに、評価もできない、されない、の形。
管理者も評価できないし、バカ殿も分からない。
評価、とは私の業務とバカ殿の戦闘力の両者だ。
どちらが欠けてもテトリスは出来ないだろう。 将棋になる。
ということで、前任者の私としては
母体記事に従えば、引継ぎ資源をすべてドブに捨てることとなる。
だが、全てを資料化して渡した、と書いた。
ある意味正解であり、厳密には1つ抜けている。
そう、目次や全体像を意図的に外して渡したのだ。
だから、歯車ばかりが存在するも、組み立てができない。
しかしながら、目次や全体像とはWBSでもあり、
これの完成こそが即ち業務を理解したということ。
そして、管理者がバカ殿に要求したものでもある。
理解できる人には組み上げられるし、その過程が勉強にもなり
分からなくて質疑応答を繰り返せば、充実した引継ぎにもなる。
質問の数は、やる気の証だ。
パズルのようにぴったりのテトリスは無い。
だから、後任者の着任したてというのは、がむしゃらになるはず。
(単純に、バイトでも何でも、初めって、慣れるまでって、そうでしょ)
特にBP10名規模で24時間365日業務の城主とあらば覚悟が必要だ。
だがしかし、毎日定時で帰るバカ殿、私の荷は引き続き下りない。。
すれ違いは埋まらず、私の退場日ばかりが迫っていき・・・
崩壊の足音
一旦、バカ殿へのOJTも終わってしまった私。
私「バカ殿さん、質疑応答があればどうぞ」
バカ殿「ありません」
質問無しにつき、WBSとは別に引継ぎ完了を管理者に宣言する私。
約束の1か月後、
私「1か月後が経過したため、24365対応実施のための申請をS社へ実施ください」
バカ殿「できません、やったことないので、、」
S社「バカ殿さん、これお願いします」
バカ殿・・・応答なし
私、見て見ぬふり
結局、バカ殿はBP各位の勤務表チェックや押印しかやらず(できず)
ハンコだけ押して定時で帰る毎日。
業務量の変わらない私。
・・・だが、現場の空気が３年前の私の配属当時とは異なっていた。
鉄人が引き続き鉄人である様子を、黙っている空気では無くなっていたのだ。
S社社員「バカ殿、何もやらないじゃん。私さんが結局いつも忙しいままだしね」
S社社員「監視者に文句言ってあげるよ！！」
他BP「バカ殿、いっつも定時だよね。私さんのポジションに着いたばかりで
毎日定時帰宅はあり得ないっしょ」
厳しい現場なだけに、残っている人は皆よく見ている。。
現場全体が、バカ殿や弊社管理者に対して矛先を向け始めた。
管理者、さすがに焦るも、私に対してはバカ殿への養護姿勢を通していたため
もはや私への相談もできず。
BP各位より、管理者からバカ殿のことを聞かれた、と又聞きした。
管理者のことなんて分かるわけないじゃん、てか、むしろ
何やってるの？ 何かできるの？ ってね。
管理者は四面楚歌であった。
その後の３者引継ぎ進捗会の内容は言うまでもない。
私「バカ殿さん頑張ってるし～、もう少しで大丈夫ですよ♪」
もやは私にとっては逃げ切りの一択のみ。
そうと決まれば、あえて養護の道へ。
管理者は焦り、私が養護。立場が180度変わっていた。
--★反省★--
後任者目線としては、「やる気のない」前任者のフォローに手をとられるのが
イヤなので、引継ぎ不可能と判断次第、逃げの一手。
撤退は確定していたので、撤退延長などのリスクは消えていました。
ようやくヤバさに気づき動き出す管理者。
後任者の逃げ切り確定につき、将棋の勝敗は確定。
これ以降の体験談は、引継ぎのエッセンスを含みません。
お楽しみとして、現在知り得る情報を記載することとします。
管理者が投了していないため、局面は続きます。
将棋の行方はいかに・・・
王手は追う手
将棋に、「王手は追う手」という格言がある。
追っかけ続けてもダメで、退路を塞いだり挟み撃ちなどして
計画的に詰める必要がある、というもの。
管理者に進言すれば、
管理の不備ではなく現場の努力のせいにするし
バカは養護するし、
どの現場も一緒であると言うし、
現状を部長らには報告しないし・・・
現場を鳥籠状態に仕上げる管理者。突くだけでは壊れない。
こちらも退路を確保しつつ、逆に囲う必要があった。
管理者の手のひら(将棋盤)ではなく、こちらの将棋盤や。
そして死んでもらう。
私は、私同様の被害者を出さないためにも
管理者のこれ以上の暴走を防ぐためにも
管理者の上司にもあたる部長クラスや人事部にも手を回していた。
BP10に社員1名による抜群売り上げ、抜群利益率、
24365対応にリモート遠隔操作付き、
満貫。
援軍を送っても辞めちゃうし、そのうち増援も止めちゃうし。
代えのピッチャーの肩、温まってるんすよねぇ。
単に素だけでもコンプラ違反でしょう。
これに、莫大な利益がぶら下がっているというヤバさ。
じゃ、なんで手厚く守らないのよ。
全ての方面に、管理不備を認めさせた。
どう考えても、おかしい、との役がそろうまでに時間を要した。
会社には、もっとはやく対応してほしかった。
このツケは、結局は弊社のツケにもなるからさ。
管理できていない、見えていなかった状況に対し、急遽
部長対社員の1on1会議が義務付けされた。
ほかにも同様のリスクの芽は無いことの総チェック。
また、現場負荷と社員配属のマッチング対策として
計画的ローテーションが義務化された。
私の退陣は確約されるものとなり、守りが固まった。
(だけど、代えのピッチャー居ないんでしょ。落城は見えていた)
これで、お客様（S社）・弊社部長クラス等のすべてが味方となり
管理者の逃げ道は無い。
(あとは、大好きなバカ殿だけが味方だぞ。。。)
バカな殿
将棋は続いた。
もう一人、中途入社者が即時配属された。
私の退陣1か月前だった。
残念かな、ここにきて、その人は神だった。
・・・この人と一緒に仕事がしたかった・・・
雑談もよくしたし、技術的なことも教わった。
だから、私からも引継ぎ事項をお伝えしたけど、、
管理者「では、バカ殿から神へ引継ぎして２名体制構築(私を除く)
を急いでください」
ということで、バカ殿に仕事をさせなければ・・・
(私が行ってしまっては、結局、負荷バランスは変わらないよね)
という私と神の思いから、やはり不安定なものになってしまった。
１つズレると全てがズレる。。
で、もちろんバカ殿は理解できていないし、自分のハンコ押しが
無くなっては自分の仕事も無くなってしまうので
引継ぎとして何もできず。
同じWBSを使って(バカ殿→神への引継ぎの)管理したい、、
の管理者の考えも実現できず。。
つまり、管理不能！！！！
さらに、
神は見えているがゆえ、
引き継ぎ無しに自信の将来が回らないことが分かり、
入社後初陣ということもあって、バカ殿に引継ぎを急かし出す。
バカ殿、はぐらかして引き続き楽をする。
だから、神も出来る仕事が増えない。 人が増えただけ。。。
神、焦る。バカ殿に詰め寄る。
バカ殿、立場だけは守りたかったようで、無駄にハンコだけで
威張りだす。
もはや、バカ殿と神・私は口どころか挨拶もしない仲となっていた。
内部崩壊。
再掲、管理不能！！
ここで、管理者、最終手段発動。
管理者「私→神で引継ぎしてください」
残り２週間のこと。
・・・出たよ。丸投げ。
でも、この一手しか残ってないから、まあそうだろうね。
しかし時間切れだ。 もはやムリゲーだよね。
てめえの作った、養護したバカ殿、どうしたよ。
神と私は開き直るしかなかった。
そして、私が卒業してバカ殿と２人になったら、やってけないって、話をしていた。
両者とも、引継ぎを行う気にはなれなかった。
なぜ、努力する者がバカを見るのか。
落城は神をも吹き飛ばす
ここからは、私の退陣以降の話を含む。
自分の目で見たものでなく、S社現場より伝え聞いたものもある。
送別会・卒業
忙しかったが、S社が送別会を開いてくれた。
四面楚歌のバカ殿は、無論参加できる立場になく欠席を表明。
神も含め、送別会全体が、終始バカ殿の批判となった。
私もブレーキが効かなかった。
私「ハンコしか押さねーんじゃ、事務のおねーちゃんと一緒だろ」
躊躇なく批判した。
管理者、バカ殿への批判姿勢の一致が、全員の目の前で
明らかになった瞬間であった。
バカ殿、ドクターストップ
卒業より1か月強が経過したころ、、
バカ殿、ドクターストップにつきS社撤退。
管理者より、バカ殿へ圧力がかかっていたとのこと。
卒業後、BP各位より聞いた。
さすがに、管理者も養護を継続できる余地は無かったはずだ。
これだけ引継ぎのハードルが下がる好条件にありながら
それを棒に振るとは、S社へも弊社上層部へも
説明がつかない。 単純に管理不十分の形だ。
自分の首や評価があぶなかったはずだ。
上司命令は絶対だ。
そして、毎日定時帰宅じゃ、バカ殿の怠慢であろう。
御恩と奉公？ 公正するのか？ などと思いきや・・・
これを上回るのが出た。ドクターストップ。
精神的に云った形になったらしい。
とはいえ、幹部のようにハンコだけ押して確かに得したバカ殿。
それで、うつ病？？
兵糧を全て食いつぶし、ヤバくなったところでドロンにしか見えない。
契約期間を満了せず、即時退陣をS社と合意したとのこと。
神、退職
卒業より2か月強が経過したころ、、
神が退職してしまった。
私の卒業後、メールベースでのみ神と会話していた。
とにかくヤバい。カムバックお願いと。
退職の相談はなかったが、もはや理由は明確であろう。
バカ殿も居なくなって、引継ぎも無く、
一人で支えろ、って神でも無理だ。
だが、増員の計画は無かったらしい。
最後は、神と管理者が、取っ組み合いとまでは行かないまでも
大喧嘩をして、以降出勤もせずに退職となったらしい。
あれ？ もう駒が無いやん・・・
引継ぎの資料だけが残って、、社内で②か？
こうなっては、逆に何人投入しても、もう無理だ。
落城
玉の出陣～落城より厳しいもの
駒がなければ、玉が出るしかない。
その後、管理者が現場に立つことになったという。
だが、近衛が3名付けられて、社員4名体制での参画中とのこと。
これじゃ、、私の1名体制時代をどう説明付けるのか、、
てめえばっかり防御固めやがって、、
以降、業務多忙につき社内イベントより管理者以下4名の出席が
見られることは無い。。
もう一度、私の３年をやれ、、と言われたら
もうできない。
これを、管理者がやるのだから、
道理や因果というものは、存在するものだな、と
あらためて思う。
悪代官が田んぼ(現場)に出たら終わりだろう。
桑やスキを持った農民が居るところに、ポン。
全員を敵に回しているのだから、、、
ナブり殺しだろうなぁ。
生き地獄は見えている。
投了に値する、S社との契約終了は検討されたのかどうか
分からないが、管理者にとっては投了よりも厳しい道が
用意される形となった。
おわりに
「アットホーム」という社風説明が、ブラックのキーワードと
言われるようになったこの時代。
中途採用で、最も提示年収の高い会社を断り
社風で選んで入社したのが今の会社でした。
ところが、
気づいてみれば、、築いてみれば、、、
無に始まり、無に終わる。
管理者、ざまぁ、と読んだ人も居るかもしれない。
確かに管理者には充分に苦しんでもらいたい。
だが、誰が得したのだろう。
スタート時点で、私は管理者と仕事をするのは初めてだったし
バカ殿が入社してくる2年前のことだ。
知らない人に恨みようもない。
こんな足の引っ張り合いのようなことをするために
組織・会社に所属しているのではない。
将棋の駒のように、ぶつけられて、散っていった人も
何が何だか分からないだろう。
会社の盾として、特攻を命じられるのだ。
特攻命令とも知らずに。
では、会社が得したのかというと
これも、部長らが採用を行い組織を大きくしようと
動いたところで、目の前で駒が剥がれてしまう。
エージェントに金ばかり取られて、利益が出る前に
辞められて、何枚貼ってもだめ。
お客様も、弊社メンバがころころ変わってしまうから
安定的なサービスが得られない。
しまいには、鉄人１人だけ。
誰も得しちゃいないじゃないか。
何なんだこれは！！
これを突き詰めて、ひとつ行き着いたのが
「引継ぎ」
でした。
アットホームとは、引継ぎ
仕事はキツかったし、仲間は辞めてくし、
しまいにゃ１人で。。
城主とは、トップとは、孤独なもの。
アットホームな組織を作る役割。
(俺が作る側だったっけか？)
築城して、BP各位やお客様と協調して
チーム・組織として動けるようになったのは
本当によかった。
その力、存分に使って
管理者を、煮るなり焼くなり・・・
いや、
門番からでも使ってやってください。
１＋１が２にもならない、こんな不幸を
他の人が被ることのない未来を願うものです。
