【引継ぎ】引継ぎによる明るい未来の検討
はじめに
当記事の母体は下記です。
母体記事では、引継ぎの現実・あるあるを振り返り、
現実に存在する悪い点が引き続き存在することを前提として
前任者や後任者がどう動くべきかを検討しました。
当記事では、この現実の悪い点が発生する理由を探り
改善や明るい未来は実現できるのか検討する内容となります。
途中、母体記事を前提とした表現がございます。
下記は姉妹記事です。
結論
◆現実の悪い点が発生する理由
厳しい引継ぎに至る背景は下記２点である、
議論の余地としては意図的でない②が対象となる。
①意図して想定された、未曾有の事象への対応時
②管理者の怠慢
性悪説を前提として
ゴールや本質を理解していない管理者が、
経済活動の管理および評価上、細かい期日での成果を
必要以上に部下に求めることから、
形式・可視化可能な成果のみを以てゴール・評価する形となりやすい。
見落とされた、プロセスなどの未完成や劣化への評価欠如は
後手や怠慢、もしくは本当に見落としとなるが、
これに加えて、
危害が出て、可視化・明るみに出るまでに時間を要することから
気づいた時には①のようになっている。
◆私たちにできること
広い視野でプロセスを理解すること。
性悪説に立つと、資本主義である現状、
弱きは強きに利用される結果、不利なポジションに流され
そこで厳しい引継ぎに遭遇する者が出てくる。
だが、
知っているだけ、心構えができるようになり
心構えが出来るだけ、出来ないよりも過ごしやすいものになる。
知らずに自らを責めてしまうような、真面目がバカを見る世の中を
明るくしたいものです。
もくじ
引継ぎによる明るい未来の検討
組織と担当者間の大きな溝
母体記事で、後任者が初心者レベルであれば引継ぎは厳しい旨を記載した。
ベテランから初心者へ試みているようなもので
厳しい局面となることは当たり前かもしれない。
従って、ベテランから初心者への引継ぎ、後任任命を
組織が行うことはしないし、若手は頑張って出世しようと頑張るものだ。
しかしながら、
現状としては起こり得るケースがあり、私も同じであった。
結果的に、「厳しい引継ぎ」の発生となるわけだが、
例えば、次のようなケースが考えられよう。
ケース例
①組織買収→元社員の退職
買収されたけど、文化が合わなくて・・・短命サヨナラ
ノウハウが欲しくて買収となった組織だったが、
元買収された側の社員の退職が続き
補充できる従業員は、もはや元買収した側の社員しかいない。
もちろん、買収した側にノウハウは無く
(ノウハウ吸収に至る前にサヨナラになってしまった。。)
もしかしたら興味も無い(興味があるのは経営層)。
ベテラン→初心者の引継ぎが実現。。。
1か月後には、確実に退職しますから(怒)、なんてやり取りが浮かびますね。
②攻防戦
委託先から高額なコストを請求された。
もしくは、委託元から低額なコストを請求された。
頑張ってお勉強をしてきたけど、今度ばかりは契約更新できない・・・
サヨナラしたあとで、委託元は何とかしようとするも
完全委託であったため、ノウハウは全く無い・・・
そして、委託なので、引継ぎも無いです。
マニュアル・システムなどのハード類のみ残留。
書類オンリー→初心者の引継ぎが実現。。。
③無茶ぶり転売テトリス
空いたポジションに空いた人間を補充するだけの繰り返し。
不当にポジションを維持拡大すべく計られた、悪質な人事交渉。
利益や稼働率のみを追求する人材会社。
仕事は入手したものの人材不足で、適切人材なし。でも断りたくない下心。
そもそも悪質な仕事で何人も辞めているポジションだが
悪質が改善しないため、堂々巡りが発生している場合など。
アルバイトであれば、マネージャがプロセスを理解している
場合も多く、穴補充のテトリスで問題ない。
そもそも、引継ぎは無いし、誰かに教わりながらの流れとなる。
確率にもよるが、
ベテラン(ある意味要ベテランポジション)→初心者の引継ぎが実現。。。
④悪魔の手
本日、○○さんはまだ出社されていません。
おかしいぞ？ 交通事故で危篤とのこと・・・
後任は誰がやる？
代わりが居なければ、ある意味③でもある。以下省略。
いずれも、業務継続は困難そうだ。
では、なぜこのような局面に至ったのだろう。
厳しい引継ぎの回避策
母体記事にて一般的な対策として下記を挙げ、一部は本稿の対象外とした。
・教育、OJT期間を設けて前任者から後任者へのスライドにコスト・対価を設ける。
・引継ぎに上司や有識者を交え、引継ぎの正当性や量、方式などを確保する。
・日頃からプロセスの管理を行う。引継ぎが必要になってからでなく。。
そして、単なる後任者の怠慢を除き、これが実現しないケースを前項で挙げた。
次項で、ケースに至った理由を考えていきたい。
ケースに至る理由
なぜ、前述のようなケースが発生してしまうのか。
何故の深堀を行うだけですが、次のように考えてみました。
①組織買収→元社員の退職
好きにやれ、金は出す、で去っていく人は居ないと考える。
あとは、少々の傾聴と、ねぎらい(金以外の報酬)だ。
ハード(金)・ソフト(文化・プロセス)の両面からの適切な評価が不可欠だ。
買収しても、中身が全く理解されない、不幸な統合。
機械的に、もしくは敵対的に買収を行った結果の痛み、負の財産。
主義志向が組織拡大。組織コレクションが趣味とか。
②攻防戦
コスト=評価とみれば①と同じことかもしれません。
これもある意味、中身・実とコストが見合わない結果。
ある意味、とは寡占や独占にて実コストとは異なる金額に
至る場合などは考えられますね。
資本主義が生み出す、負の局面。
③無茶ぶり転売テトリス
中身・実とコストが見合わず、契約解除に至るのが②でした。
それでも契約を結ぶケースや、契約時に意図的に中身・実が
隠蔽されている場合が③。
契約数・稼働率や、組織編制の人数で縛られた結果、
とりあえず、契約の成立が先行してしまい、中身・実とコストが
見合わない契約(引継ぎ)が成立してしまう。
そして、コストとは手取りを超えて、異常な残業などに至ることもある。
残業代が出ていれば、どれだけ働いてもOKなのかという。。
これら売り手・買い手の立場も、市場動向や景気に左右され
寡占・独占ではないが、実コストと異なる流れを生む一因となる。
④悪魔の手
代行可能な人は居ないの？なぜ？
どうやら、中身・実とコストのアンマッチが大きく関わるようです。
強い立場のものが強く出て、弱いものが受けざるを得ない。
受けるとき＝厳しい引継ぎ という構図でしょうか。
では、高コストにつき引継ぎは非効率・無駄・行わないが成立するかというと・・・
それは違かろう。
また、強い立場のものにとっても、弱い立場の者の安定稼働は
高効率なはずで、「意味なく」引継ぎを望む者は居ない。
①～④の考察をまとめ、昇華を試みます。
短期的な成果主義の代償
ここからは、少々勝手な意訳が多くなると思う。
言葉の定義上、プロセスは成果に結びついているはずだが、
前述に挙げたケース①～④に至った結果、
繋ぐ人が途絶え、結びついていない。
結びつかない、つかなくなる流れとしては次だろう。
A）破綻(以前は結びついていた。遅発性という考え方もしっくりくる)
B）不適切(プロセスとは呼べない)(そもそも結びついていない)
C）未開通・開発中(結びつけているところ)(そもそも結びついていない)
C）を除き、いずれも短期的なコスト・成果を目指した結果と思う。
プロセスの充実が阻害され、アクション(ハード)が
先行したままの状態が引き金となっている。
例えば、
①の例であれば、買収後にしっかり根付くまで努力したのか、
②の例であれば、お勉強して耐えるのが正解だったのか、
④の例であれば、代行可能かや、代行を準備すべきポジション(プロセス)との認識があったか
管理者のプロセスへの働きかけが欠如した結果だろう。
③も管理マネジメントの欠如に他ならないが、あえて放棄しているとも言える。
生き続けているから、プロセスが正当成立しているように見えてしまうので厄介だ。
欠如した理由は、究極としては、単なる怠慢と言わざるを得ない。
管理マネジメントの欠如と表現するだけは容易いが、
これで追及が終わっては、物足りない。
ここで、本稿では「短期的な成果主義の代償」であると
主張していく流れをとる。
①～④いずれも、良く言えば「C）未開通・開発中」ということになろう。
努力してます、頑張ってます、ってね。
だが、期を逃しているため言い訳だ。
悪く言えば、
プロセスが血液となり栄養を運び結果に結びつくまえに壊死しており、
計画的な進行とは言い難い。
で、計画的に進行できなくなる要因として、
当稿では短期的な成果主義を挙げたい。
概ね、企業の活動は期を中心に回され、四半、半などで細分して管理する。
これを、棚卸の契機として進捗なりを管理することは有効と思う。
しかしながら、ここで結果を求める組織が多いように思う。
ビジネスにつき、形式的なアウトプットが必要などと言い寄られる。
形式的ということは、ハード・結果であり、
母体記事からの表現では「定量的」なもの。
母体記事から申しているが、評価において定量は欠かせないため
結果を求めるようになる。
定量できなければ、測れない、評価できないと。
これが例えば、時期尚早にて大きく実を結ぶ前の
新芽の状態で収穫することに繋がる。
切り上げたり、急がせるなどして、結果の先行、帳尻合わせに繋がる。
ではその後、ソフト・プロセスの追いつきが行われるかというと
結果から言って欠落・不完全になっている。
別な表現では、①②④を中心に「期を逃している」と前述した。
プロセスよりも結果が先行する、という表現は興味深い。
つまりは、結果が出ているようで、出ていないのだ。
それは本来のゴールではない。
成果、成果物と結果は違う。
単純だが「家に帰るまでが遠足」が出来ていない。
①～④いずれも、途中までは結果=コストが出ていた。
（結果からの）見た目上は、健全に見えてしまう。
その後、不良物件のように壊れていき、崩れてから気づく。。。
従って、結果=コストが先行する傾向は
プロセスの形成や安定、検証を少なくとも後手に回し
場合によっては破綻までに間に合わなくなる。
加えて表面化が遅く、この遅発性がさらに厳しい引継ぎを生む。
ゴールの見極めが出来ていないのだろうか。
これについては、母体記事で既に述べた「ゴールの定義」に戻ることとなる。
定量的でないものについてはゴールの定義が困難で、
後任者が可能な限り能動的に引き出す必要があるとした。
そして、無知なら仕方無いと。失敗し、そこから学ぶまでとしており
議論としてこれ以上は無い。
ただ、母体記事では後任者目線で述べたものだが、ここでは
管理者に当てはまろう。そして、管理者が理解できないものを
部下である後任者に丸投げするから、尚更ひどいことになる。
で、無知とは言わせられない、悪気あってボロを隠すケース(③)もある。
では、ほかにゴールまでの進行を阻害する要因は無いか考えたい。
ゴールとしての本質
ここで、短期的・中長期的とは何か整理したい。
例えば、ホースを火事場まで伸ばすも、ホースが壊れていて水が出ず、
バケツリレーを必至で行っている状況。
今回は鎮火したけど、次回の火災はどうなるだろう・・・
バケツの購入は暫定的であり、短期的であろう。
ホースの修理や交換は恒久的であり、中長期的と言えよう。
じゃあ、ホースを沢山買ってやるぞ！とコストをかける。
だがここで、これが本当に中長期的な恒久対応なのか
根本や本質を見通して判断しない。
ホース1本につき、2人の消防士が支えないと正しい方向に放水
できなかったりする。結果的にホースの数だけ人件費が増す。
日々の訓練も必要だろう。増員が答えかもしれない。
・・・と分かったつもりになるが、
実際の我々の現場では、同じことが起き、結果的に
バケツを担いで走っていないか？？
本当に信頼のおけるプロセスはどれだけあるだろうか？
または、一周回ってバケツを担ぐことがそもそも本線と思っていないか？
バケツ式なら、それはそれでバケツリレーに必要な
練兵とバケツの購入をし、これに見合った評価を行えばよい。
貯水槽が整った先進国ではない地域かもしれない。。
だが現実は、練兵や購入がホースのつもりで行われ、
実践では、さらに脚力が必要なバケツで消化を行う破滅になり、
報酬・評価はホースとしてのものでした。めでたしめでたし・・（泣
いや、さらには消火能力が十分と判断され、さらに
担当範囲を拡大されたりもする。
バケツで繋いでいる状況が全く見えていない。。。
次期の目標は、今期の120％でヨロシクと。
ホースとしての報酬では見合わないと、作業者は辞めていく。
増員しないと間に合わないし、欠員で回ってしまっては
人件費を出してもらえなくなるかもしれない。
ということで、採用活動を行う。
「消防士募集！！」
募集者=後任者は、ホースが扱えることとして募集が行われたり
まさかバケツが待っているとは思わずに進んだりする。。。
会社や組織が潰れてしまっては元も子も無い、とは言われたもの。
従って、多少の暫定的な短期的アクションが全く許されるべきでない
というのは理想論過ぎるであろう。
例えば、前例のとおりホースが壊れるかもしれない。
貯水槽が壊れるかもしれない。
では、何で点検しないの？ となったところで
「点検」というプロセスの構築にたどり着く。
ここで、悪気の無い無知であれば、議論は終了。
後任者目線での「ゴールの定義」と異なる点は、
ゴールが変わったり、至上に向けて終わりが無いことだ。
カイゼンなどに見られるように、これらの概念に
終わり無きことはよく知られている。
状況変化にもよるし、変化にも耐えうるプロセスの構築など
追いつ、追われつ、、
引継ぎ、ゴールまでの進行を阻害する要因 に話を戻すと、
想定やカバーしきれない(かつ悪意のない無知) 状況への遭遇
において暫定対処・短期的対処は発生し
このとき、厳しい引継ぎが発生し得る ということになる。
歴史的にみると、未曾有の大震災や新型ウィルスにおいて
明らかに想定外ともいえる事象に遭遇してきた。
このとき、多くの医療従事者や公務員らが「厳しい引継ぎ」に直面し
他部署や未経験であろうと駆り出された例が存在する。
原発問題はじめ、暫定対処を余技なくされた部分が垣間見え
そして社会から叩かれた。
最後に、短期的な活動はNGなのかを考えたい。
確かに備え十分であるのが最良だが、ダタじゃないでしょ、とか
大人の事情が存在することは、容易に想定できる。
短期的な活動のメリット
期分けによる活動の話に戻りたい。
良く言えば、進捗管理である。
管理コストを除けば、細かく確認することは無駄ではない。
悪く言えば、全く見てないわけではないですよ、と
このアクション(プロセスへの配慮)を形で、定量的に行っているのだ。
当稿の前提である、性悪説に従うと
管理者からみて、被管理者は、管理しなければ堕落するため
プロセスを一方的にメンバに割り当てるだけでは自立しなくなる。
自立しない、とは言われたことしかしなくなる、ということだ。
繰り返しになるが、アルバイトなどのルーチンワークでは
自立不要につき問題ない。
ではなぜ自立しない？ というところで、母体記事での誕生日の話に戻る。
言われなくても誕生日情報を集めていたという・・・
(個人的には自立的に行動している)
これは、評価されないから引継ぎされない、ということでした。
組織と一緒に(共通認識として)プロセスを構築できないのだ。
つまり、組織と担当者が二人三脚で以て、その一歩一歩が
歩幅を合わせる意味で意図して短期的であれば問題ない。
あとは、先に条件から除いた「管理コスト」である。
全てに対応し得る備えも、維持費はじめ管理コストを要する。
どこまで必要か、、の見極めは容易でない。
非常袋、非常食の備えや、老後2000万円問題などを出せば
もう耳が痛くなるであろう（笑
どれだけ備える？？
小まとめ
つまるところ、組織・管理者がプロセスを理解できないのだ。
構築も運用もできない。
結果はイメージできているのだろうが、実のところはできていない。
ケーキ屋さんに憧れる幼稚園児と一緒。
色とりどりのケーキが並んでいるお店のイメージが出来れば
ケーキ屋さんの運営が分かっている気になっている。
プロセスの不備があったとしても、直ちに被害が出ない場合もあり
これが油断や盲目を誘い、さらなる危険を生む、とした。
そこで、経過観察のためにも、人類の活動単位である暦に従って
キリの良いタイミングで評価を行う。例として半期、四半期を挙げた。
ここで、評価には定量が求められるため、結果が先行しがちとなり
プロセスへの配慮や検証が終わらぬ前に結果のみが求められることで
プロセスに対する配慮やコストが後手なり回されにくくなる、とした。
これを、当稿では時期尚早なる短期的な活動として警戒した。
短期＝暫定、中長期＝恒久として、後者を「通常」ではあるべき姿とした。
で、短期的な活動は止められないのかというと、デメリットばかりではなく
形としては自立的な活動に対する定期進捗管理という位置づけと、
「異常」として備え無き未曾有の想定外事象への対応は管理コスト面踏まえ
暫定・短期的にならざるを得ないとした。
結論として、
自立的な活動に対する定期進捗管理 に翻弄される形で起こる
管理者のプロセスに対するマネジメント不良・怠慢が
厳しい引継ぎを発生させる。
性悪説前提で進めると、被管理者だけではなく管理者も怠慢との前提となろう。
この条件で見える、後任者の明るい道を最後に考えたい。
後任者の明るい道
何を以て良し悪しを判定するか、
後任者がそもそも悪い環境へ参入しない、
悪条件の引継ぎを拒否・警戒する
といったブラック対策の可能性を模索して終わります。
プロセスの理解
自分の仕事がアルバイトなどのルーチンワークでなければ、
プロセスを理解していることが望ましかろう。
ここでいうプロセスとは、引き継ぐプロセスのみでなく、
管理者目線で見える管理対象のプロセスだ。
自分も１つの系や歯車として、全体がどのようなプロセスで動かされ、自分が
はめ込まれるプロセスは何故必要なのか
理解できるように努力を重ねるしかない。
そうすれば、なぜ動力が１個なの？とか
隣の歯車の歯数が足りない、、からこっちも回らない。
私がサボっているわけではない、など分かるようになる。
管理者をあてにしてはNGとの性悪説前提なので、
自らで把握して動けるようになるしかない。
把握できる器量になれば、知らずに「厳しい引継ぎ」に至ることは無いし
ムリゲーだわ、と悟って退陣の決断ができるようになろう。
評価の確認
組織から評価されたいと思えば、管理者に理解される必要がある。
アピールも１つだが、そもそも管理者に分かってもらえるのか
確認したほうがよい。
別な表現では、私がこれから携わる仕事がどういうものか
分かってる？ ということ。
後任者が無知であれば厳しい、とは繰り返し述べてきたが
じゃあ、管理者はどうなの？ と出来るべきである。
・・・そうすると、前項の「プロセスの理解」が前提となる。
結局、昇進が早いのは管理者の元所属部署だったりしないか？
花形部署のようなものはどの組織にもあろう。
ゴールの確認
プロセスが適切でない可能性がある。
プロセスの実施そのものが目的ではないしゴールではない。
バケツリレーがゴールではなく、ホース化がゴールかもしれないし
速やかな消火活動がゴールかもしれない。
すると、バケツに耐えうる足腰の強化よりも
ホースの学習こそが適切なアプローチかもしれない。
バケツ屋として異動なり引継ぎを受けたかもしれないが、
これを鵜呑みにしてはいけない。
性悪説ということもあり、これを本来・本意と思ってはいけない点は
前述のプロセスと同じ。
正しいプロセスが描けてこそ、正しいゴールが見えていることになる。
この視座に立つには、全体が（管理者目線で）見える必要がある。
・・・そうすると、前項の「プロセスの理解」が前提となる。
おわりに
性悪説に立つと、資本主義である現状、
弱きは強きに利用される結果、不利なポジションに流され
そこで厳しい引継ぎに遭遇する者が出てくる。
強弱とは、いくつもの要素を含むが
まず、努力が可能なものが「プロセスの理解」である。
ここで、理解の「範囲」の拡大に努め、自担当プロセスのみでなく
組織・環境へと広げることによって
少なくとも状況の認識が出来るようになる。
心構えが出来るだけ、出来ないよりも過ごしやすいものになる。
単純にいえば、「勉強しろ」とだけ聞こえるかもしれないが
強弱の要素は、賢さだけではない。
先の例で挙げたような、①敵対的買収などの資本で
淘汰されてしまう可能性もあろう。
ただ、本稿で言いたいのは、それが無意味というわけではなく
繰り返しになるが
心構えが出来るだけ、出来ないよりも過ごしやすいものになる。
ということだ。
この、大きな流れが見えない状況に至り
やり場のない境地に追い込まれた人は、その後どうなるのか。。
見える、見えないの違いは非常に大きいのではないだろうか。
私の体験談
私の引継ぎを振り返ったものです。
もしよろしければ、苦闘の日々をお読みください。
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